世界正被“数据洪流所淹没”——您时常会听到这种说法。而如果您从事快消品行业，就会发现工厂车间已经普遍采用智能设备和数据收集系统，并且需要将更多数据扩展至组织的所有职能部门。
市场营销部门负责跟踪消费者行为和趋向，并且必须响应消费者对供应链透明度的诉求。战略采购部门负责收集供应商数据。工厂车间负责收集生产 KPI。某一职能部门产生的数据可以满足其特定需求。
但数据往往分散在不同的“职能孤岛”中。这使得快消品公司不能更广泛地利用这些数据以及提升数据可见性，也就无法在全企业范围内提供可执行信息。
这里举一个例子。制造部门掌握着许多与产量和质量相关的数据，可用于追溯原材料供应商。这类信息对采购部门很有帮助，因为采购人员可以据此制定采购决策，从而充分优化预期成果。
但当采购部门选择供应商时，往往缺乏能够轻松整合生产绩效数据与供应商历史绩效数据的工具。
只有实施数字化转型，方能将这些信息串联起来，为决策者提供支持。
尽管新冠肺炎疫情在某种程度上加速了数字化转型进程，但大多数快消品公司很难将这种势头延续下去。事实上，这项研究表明，大部分快消品公司仍处于数字化转型的试行阶段。
快消品公司的数字化转型为何停滞不前
在过去几年中，我们有幸与不少快消品公司进行了合作，他们正在寻求更好的方式来利用其数字投资。在参与过程中，我们发现了一些导致数字化转型受阻的常见问题。贵组织可能也存在着相同的问题：
- 高级管理层不认为关键的数字理念可以带来高投资回报，从而导致项目陷入停滞
- 概念证明和试行阶段进展顺利，但项目没有继续向前推进，因为数字化成果不易于扩展或者没有得到整个组织的认同
- 解决方案侧重于应对某个业务职能部门（例如工程、运营或供应链）的挑战，缺少全局性视野
- 公司采取“技术为先”的数字化转型战略，初始投资严重偏向技术能力，导致时间价值的实现周期延长
这些问题有什么共通之处？ 首先是项目初期缺乏管理层的支持，其次是没有联系最终目标制定具有凝聚力的数字化战略。
采取以成果为导向的战略，重获发展势头
数字化转型的成功之路并非始于技术或数据，而是始于清晰的愿景，也就是说您希望取得哪些成果，解决哪些问题。
想要延续发展势头并取得管理层支持，就必须秉持“大处着眼，小处着手，迅速推广”的原则。换句话说，首先确定高价值用例能够取得哪些最具影响的成果，然后以高效、循序渐进的方式证明这一点。
例如，我们合作过的一家食品公司为全球 350 家饮料和快餐工厂实施彼此独立的应用平台和非标化 KPI 体系。由于工厂系统各不相同，计算和显示的指标也不同，公司无法轻松比对绩效、完成跨站点协作和实现改进标准化。
于是，这家公司从“大处着眼”开始，为其数字化计划确定了明确的目标：提供可执行信息，改进生产线协调与全企业协作。但他们在为数量有限的站点部署物联网平台时，却选择“小处着手”。
无论系统种类有多少，物联网平台都能针对标准化指标和信息提供基于角色的访问控制。
例如，即使系统因工厂而异，整体设备效率的计算和显示方式也是相同的。
此外，物联网平台允许操作员通过通用的用户界面而不是多个制造执行系统和监督系统来访问信息。
最终取得了哪些成效呢？ 这家公司如今可以提供协作和运营协调所需的可执行信息，生产率得以提升 5-8%。目前，他们正致力于为剩余站点部署物联网平台。
您需要合作伙伴生态系统的帮助
迈出第一步并确定清晰的愿景和通往成功的路线图并不轻松。越来越多的快消品公司将目光投向需要跨企业洞察力才能实现的颠覆性成果（例如产量优化），他们开始意识到，目标的实现离不开合作伙伴生态系统。
但是，您也应该注意到，如今的生态系统呈现复杂多变的特点。每天都有新公司进入市场，宣称其拥有实现智能制造和互联运营所需的技术、服务和解决方案。
其中只有一些组织和技术才能生存和发展下去，剩下的只能被市场淘汰。
那么，您将如何控制风险并继续前行？ 我们建议公司与行业巨头合作，因为他们掌握着开展数字化转型所需的主题专家资源和技术。
选择一些同时了解 OT 与 IT 领域并且熟悉如何利用 OT/IT 融合的业内佼佼者。如果这类公司已经建立战略合作关系，并且拥有切实有效的风险管控模型，那就更好了。
了解罗克韦尔自动化如何与其他互补组织合作，共同打造能够简化数字化转型过程的生态系统，同时帮助客户采取以成果为导向的战略。
