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疫情促使我们通过数字化转型加快了供应链决策能力的提升。全球保护主义、受限的市场和不断变化的全球贸易环境塑造了我们的初始方向，但疫情促使我们加快了采用速度，并迅速协调了供应链职能部门的决策。
作为负责供应链过程优化和技术赋能的领导者，在疫情供应链规划的最初阶段，当我们面临前所未有的挑战并应对不可预测的缺勤和居家令时，我参与了（虚拟）会议。
我们有能力一次应对这些挑战；但挑战的汇聚和不可预测性造成了不平衡。
幸运的是，我们的供应链数字化转型工作所提供的信息帮助我们更快地确定了差距；团队需要决定如何利用这些信息来平衡需求和供应的波动，并为客户确定优先级。
清晰度简化了供应链决策能力
几年前，我们投资于数据集中化工作，这不仅是为了创建“单一真实来源”，也是为了简化整个供应链的信息流。虽然这仍在不断演进，但数据的可用性和丰富性为我们提供了定性和定量的情况。
在考虑计划-采购-制造-交付战略的每个要素时，进一步强化了每个职能部门必须发挥的作用。我们被迫专注、简化并消除孤岛。这种简化让信息更易于消化和理解，并促使我们协作完成所需的工作。
只要拥有清晰度和共同理解，您的工作就会变得更轻松。
劳动力消失
我们面临的一个缺口是整个供应链中劳动力的消失，这种情况在我们的制造环境以及供应基地中持续存在。
我们的计划没有考虑到因与新冠相关的疾病、新冠暴露防控措施、对潜在病毒暴露的担忧以及居家令而导致的疫情缺勤性质的变化。有时，这种变化是剧烈且即时的。在某一时刻，我们部分制造工厂的日常缺勤率达到30%或更高，而正常情况下约为5%。同样，我们的供应链也受到影响，之前稳定的交货周期出现了不可预测的延长。
虽然交叉培训和技能提升是未来解决方案的一部分，但我们根本没有准备好应对这种不确定性。
不可预测的劳动力和受限的劳动力市场使供应链的敏捷性和弹性变得更加重要。我们很快就能够熟练地利用数据，提供替代供应和制造场景，从而判断哪种选择能在成本和服务方面带来最佳结果。
数字化转型创造了集体对话
通过将信息整合到整个企业和我们的职能部门进行集体对话，我们变得更加强大，并具备了更强的决策能力和变革能力。
这使我们能够以此前未曾预料的方式充分利用技术投资。
我们集成的计划-采购-制造-交付战略简化了我们的供应链。这就是集成对我们的意义：四个职能部门中的每一个都了解相互依赖性，因此当某一领域发生变化时，我们可以预测其将如何以及何时影响其他三个领域，并能够采取措施缓解异常情况。
过去几年的全球不确定性帮助我们在方法上更加成熟。我们早已无需手动操作数据来获取所需信息。疫情使我们的工作聚焦于连接数据，并利用最合适的属性，从而在提升我们决策能力方面变得更加系统化。
因此，疫情提升了我们的供应链管理。虽然这不是我希望未来进行重大改进的方式，但我可以说，这段经历让我们变得更好。
运营节奏和闭环调度
通过我们的战略来实现互联企业，我们帮助组织解决日常制造挑战。作为拥有自身集成供应链的制造商，我们了解全球制造商面临的不断变化的行业挑战。
我们必须以数字化方式改进和重新构想自身的运营。操作员热力图正在
提供生产中断的可视化，以最大化正常运行时间。远程协作工具已将产品见证测试从现场转变为虚拟。闭环调度正在自动化和优化日常生产计划。
闭环调度是制造与企业之间的数字桥梁。我们通过数字化连接我们的MES和一套强大的工具来实现调度现代化，使我们的制造团队能够推动价值创造。该套工具包括调度引擎、基于可配置业务规则的可视化工具、根据资源和认证分配劳动力的人员配置可视化工具、基于约束监控绩效的闭环分析工具，以及车间主管和操作员显示界面的升级。
规划流程及相关交易的自动化使所需规划资源减少了40%，同时确保应用最佳实践，直接劳动力提升了25%。
当数据过多时
数字化转型为我们带来了更多数据，当我们有意识地利用这些数据时，我们的速度会更快。当我们缺乏意识——当人们没有达成一致时——我们会拖慢自己的速度，使得找到答案变得更加困难。
我们集成供应链的数字化转型既关乎文化，也关乎运营；既关乎心态，也关乎工具和技术。虽然我们取得了进展，但还远未完成，在文化和数字化转型方面仍有工作要做。我们将继续面临多方面的不确定性，这已成为我们的新常态，通过对敏捷性、韧性和文化的投资，我们将取得成功。
当然，我们并不是唯一面临这些挑战的组织，我们所采用的解决方案也可以帮助指导您自己的供应链战略。您可以在我们的Management Perspectives podcast中了解更多关于我们克服这些供应链挑战的方法。
发布时间 2021年3月2日