互联企业文化变革

您在开发互联企业的过程中可能面临的最大障碍不是技术，而是内部的变革阻力。

人类天生就会对变革产生警惕 — 因为变革需要努力，会使人感到不安，而且结果常常是不确定的。因此，当您构建互联企业时，最重要的是要将重点放在公司文化上。没有高管、工程师和一线员工等的参与，企业的生产效率和安全性不会有所提高，并且企业也享受不到实时信息带来的好处，而这些都是您可以通过 21 世纪的信息技术/运营技术 (IT/OT) 基础设施来实现的。

下面是我们在过去十年中学到的关于如何管理互联企业中的变革的知识：

1. 确定变革愿景和目标。反复回答一个问题：“我们为什么做这件事？”
2. 传达关于如何进行变革的计划。没有人愿意在不知道下一步会发生什么的情况下继续前进；向所有利益相关者详细介绍互联企业执行模型。
3. 为员工提供所需的工具。可以针对新工作环境中的特定角色和技能来定制培训。
4. 应对潜在的反对者。合理地体谅并说服那些犹豫不决的人，但要提前准备好一个行动方案，以防这些犹豫之人阻碍变革。
5. 跟踪进度并交流成功经验。每个人都希望在一支成功的团队中工作。

当我们致力于打造我们自己的互联企业时，甚至当我们回应那些可能迟迟不愿接受变革的人时，这些步骤对 Rockwell Automation 都发挥了作用：

• 第 1 阶段 — 评估：在这个阶段，根本性变革的现实会对员工产生影响。为什么 我们要接受评估？他们在寻找什么？他们为什么要询问关于我的 机器和我的 过程的问题？准备好回答具体的问题。
• 第 2 阶段 — 保护并升级网络和控制机制：一些高管可能希望推迟变革 — 而其他人将希望首先移植到新环境。预测一下最大的问题：谁会领导变革并管理新网络 — 运营人员还是 IT 人员？
• 第 3 阶段 — 定义并组织流动数据资本：员工一开始希望拥有更多数据，后来感觉被手头所有的新信息淹没了。建立各种过程以缓解他们在数据方面的焦虑，并仅筛选出必要 的数据
• 第 4 阶段 — 分析：在这个阶段，您的 IT/OT 网络会实时提供各种见解，以揭露问题和机遇。您需要通过一些过程来对这些问题作出快速反应，否则您的员工会比他们不知道问题存在还要沮丧。您还必须确保适当 的人员（那些有权采取行动的人）获得适当 的信息。让每个人都关注大局，以最大限度地减少离群行为。
• 第 5 阶段 — 优化与合作：客户和供应商的一线员工往往会抵制合作；他们不是您的员工。在这个阶段，需要各个公司的领导者彼此之间展开合作以阻止“内讧”；供应链合作从来都不是自下而上推动进行的。负起责任。

人们害怕变革，但却喜欢更好的结果。开始您公司通往互联企业的文化之旅，方法是描绘您要实现的目标 以及它对每个人有多大 帮助。