劳动力变化
对于许多工业劳动力来说，当前的变革需要进行巨大的转变。通常需要学习新技能，且如果做得好，这些变化往往会带来更好的结果。在Rockwell Automation，我们对此深有体会，并拥有广泛的项目，将人们置于他们自身终身学习旅程的核心。
我们非常努力地让员工在我们全球运营的每个国家、每个业务层级上，积极参与定义他们所处的变革曲线。这让我非常自豪能在这里工作。而其核心在于理解变革中的过渡。
过渡与变革略有不同；变革是一个事件，而通过变革的过渡是一个过程。过渡是内在的，是人们在经历变革时内心发生的变化。我们越了解这个过程，就越能熟练地进行变革和实施变革。
William Bridges提出了一个通用的三阶段过渡模型，经历过变革的人很可能会立即认同：
- 结束、失去和放手。
- 中性区。
- 新的开始。
迈出这一步
当我谈论过渡过程时，我不禁想起了自己生活中最鲜明的例子。那是一段让我最深刻体会到这三个阶段的短暂经历！
年轻时，我有点儿像个冒险家。我接受了跳伞的挑战，和我最好的朋友一起兴奋地登上飞机，飞到10000′高空，根本没多想自己在做什么。然后恐惧袭来。当真正要跳下去时，站在跳伞门槛上，紧抓着机翼支柱，我充满了巨大的怀疑、后悔，以及一种非常明显、手指发白的放手恐惧。
我的手被教练从机翼支柱上掰开，我才勉强松手。这意味着飞机的安全感结束了，我失去了那份安全，也放手了。第一阶段结束。
几秒钟后，我拉动了拉绳，当降落伞打开时，我突然在空中飞翔。平静而美妙，恐惧已经过去，我处于一种奇特的中间状态——中性区，第二阶段。放手已成过去，内心平静，但很快我意识到需要让思维前进——朝着着陆区方向调整，希望能顺利降落，不会伤到自己（或下面的任何无辜旁观者）！
一旦着陆，对我来说就是一个新的开始（第三阶段）——尤其是我真的很享受这次跳伞，学会了一项新技能，并在接下来的日子和几年里又进行了多次跳伞。
有些人对变化非常敏捷——他们比其他人更快地经历变革——但他们仍然会经历这三个阶段。这些人也往往非常擅长帮助他人应对变革，在Rockwell Automation就有一些杰出例子，他们承担了扩展角色（包括超出岗位描述的职能或责任），从而能够转入新角色并非常有效地引导他人应对变革。
在变革时期，重要的是要记住人们所经历的过渡。如果您的公司正在进行数字化转型，成为Connected Enterprise®并致力于成为工业4.0组织，或者即使是组织变革、团队重组，变革的成功很可能取决于对变革过渡的管理成效。
毕竟，变革归根结底关乎人。您可以采取行动来推动变革。
