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多年来，我一直与合作伙伴在“前线”工作，这让我有机会与制造业各行各业的人士密切合作。从首席执行官到首席信息官、董事和专家，再到装配线工人，我见证了数字化转型中的优劣两面。
我看到的一个持续挑战是，每个人都在努力实现数字化转型的承诺。有时，当公司在内部推动一项重大新技术时，最终结果可能令人失望，或者更糟的是，公司并不理解他们所投资的变革。
企业需要不断适应，虽然变化始终存在，但长期战略有时可能会成为误导。敏捷性是关键，数字化转型是企业竞争所必需的。问题在于，有时在推进数字化转型时，未能考虑这些变化对企业文化的影响。
数字化转型并不是“盒装”或“云端”即可获得的。系统升级、数据库迁移或新设备等变化并不等同于数字化。事实上，人员和流程在这一过程中同样重要。对于我们行业的每个人来说，牢记这一点至关重要，因为如果我们不密切关注“人员因素”，就很容易无法实现持久的变革。
举个例子，虽然令人遗憾，但一家主要移动通信提供商的衰落可以归因于他们害怕并不欢迎变革。此外，内部政治和人员文化的瓦解削弱了他们的竞争力。
引导变革的步骤
数字化转型是一个复杂的过程，它不仅仅与技术相关。在规划任何形式的数字化转型项目之前，我总是研究客户在提升效率方面的需求，并且一定会与拥有宝贵经验的合作伙伴、顾问和同事交流。能够借助广泛的人脉网络，为您的团队提供专业见解和需要避免的潜在陷阱，这是迈向成功的第一关键步骤。
在微软，我们拥有覆盖从中小企业到大型企业的完整数字化转型框架。我们利用合作伙伴关系，组建了一个汇聚全球强大专业知识的集体。例如，我们与安永合作，使我们能够交付如业界领先的智能工厂解决方案。
同样，我们与Rockwell Automation的合作使得重大制造业转型成为可能。我们共同进行IT和员工审计，从而评估制造过程的所有领域。从服装安全传感器到物理工艺线，我们帮助客户识别瓶颈，解决实际痛点。
虽然这听起来很常见，并非革命性，但成功转型与失败之间的差异，往往取决于能否通过有效的审计挑战思维方式，而不仅仅是探查现有基础设施。
作为规划过程的一部分，您需要努力明确数字化转型应实现的目标。您不能只是简单地罗列所有所需的新数字化活动。您需要审视现状和传统结构，并以新的实践和理念为目标。最重要的是，您要确保该计划不仅仅是一个项目，而是一个过程：一个跨职能地审视企业内部人员以及信息技术 (IT) 和运营技术 (OT) 环境的过程。
IT领导者不应害怕争取高层（包括董事会领导和C-suite）的支持，并在推动新的数字化转型文化时调动他们的力量。任何实施过程都应首先聚焦于一个领先部门，作为成功的首个示例，向公司其他部门展示。这让员工能够相互交流和“推销”转型成果，而不是完全采取“自上而下”的方式。
IT和OT需要走在同一条道路上
在当今竞争激烈的环境中，数字创新对于应对关键制造挑战至关重要。数字化工具和技术使制造企业能够降低成本、提升生产力、改进产品开发并加快产品上市速度。
另一方面，企业要利用新技术和工具也极其困难，尤其是在面临巨额资金投入和员工培训时。
案例分析：IT和OT并非总是意见一致。传统上，我们的技术同事一直被视为数据和重要信息的“守门人”。员工们不断努力，试图突破繁琐流程，获取有价值的信息。
通常我们发现，制造业对数据的价值缺乏足够的认识。因此，关键数据被“浪费”或直接丢失。这凸显了IT和OT连接的重要性，以便功能性数据能够被采集、整理和保护。
作为任何数字化转型的一部分，公司必须确保正确的数据交到正确的人手中，以实现正确的结果。如果管理不善，可能会导致员工沮丧，进而对新的转型失去信任。
确保方向清晰，随时提供支持
为员工提供充分的培训，使其能够实施解决方案并发现更多机会，这同样对成功至关重要。
这无疑是一个重大挑战。多年来，IT的核心能力一直是降低风险和成本，而这很大程度上源于传统的自上而下管理风格，这种风格不利于快速行动、赋能员工或包容性。
这就是为什么向员工展示如何利用技术影响现状至关重要。如果您不在一开始就让员工参与进来，就无法实现成功的数字化转型。
任何企业的数字化转型都需要从一开始就设定方向。必须有一个清晰的愿景，明确目标，使企业文化能够快速调整并抓住机遇。
发布时间 2020年1月20日
